Trong quá trình làm việc tại một công ty thời trang có hoạt động sản xuất như Faslink, tôi nhận thấy một điểm chung khá phổ biến ở nhiều doanh nghiệp: Ban lãnh đạo thường mong muốn mọi hoạt động được tập trung quản lý tại một hệ thống duy nhất. Điều này nghe có vẻ rất hợp lý, thậm chí là cần thiết nếu xét theo khía cạnh kiểm soát toàn diện. Tuy nhiên, trên thực tế, việc tập trung như vậy không phải lúc nào cũng mang lại giá trị thực tiễn cho người lãnh đạo, cũng như không hỗ trợ tốt cho đội ngũ thực thi.
Ví dụ thực tế: Ba loại kho, ba nhu cầu khác nhau
Trong một doanh nghiệp may mặc có quy trình sản xuất nội bộ, thường sẽ có ít nhất 3 kho chính:
-
Kho vải (nguyên vật liệu) – nơi nhập và lưu trữ vải vóc, phụ liệu đầu vào.
-
Kho sản xuất – nơi chứa bán thành phẩm, hàng mẫu, sản phẩm đang trên chuyền may.
-
Kho thành phẩm – nơi lưu trữ hàng hóa đã hoàn thiện, sẵn sàng xuất giao cho khách hàng.
Thông thường, ban giám đốc sẽ yêu cầu cả ba kho này được quản lý trong cùng một phần mềm, để “dễ dàng kiểm soát và theo dõi”.
Tuy nhiên, sau khi vận hành, nhiều hệ thống quản lý lại rơi vào tình trạng: người lãnh đạo không thực sự dùng đến, trong khi người vận hành lại không thấy giá trị từ việc phải báo cáo chung hoặc dùng một hệ thống không phù hợp với nghiệp vụ riêng của từng kho.
1. Tâm lý “tập trung quản lý” xuất phát từ đâu?
Đây là phản ứng phổ biến của nhiều cấp quản lý khi doanh nghiệp phát triển:
-
Muốn kiểm soát dễ hơn: Khi dữ liệu nằm trong cùng một hệ thống, lãnh đạo có cảm giác an tâm vì “mọi thứ nằm trong tầm tay”.
-
Tin vào công nghệ hóa: Việc đưa tất cả hoạt động lên phần mềm quản lý thường được kỳ vọng là giải pháp giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru hơn.
Tuy nhiên, nếu phần mềm không được thiết kế theo quy trình thực tế hoặc không có người tổng hợp – phân tích dữ liệu để hỗ trợ ra quyết định, thì việc “tập trung hóa” trở nên vô nghĩa.
2. Ba kho – Ba nghiệp vụ khác nhau
Mỗi kho trong chuỗi cung ứng sản xuất lại có chức năng và tiêu chuẩn riêng:
-
Kho vải cần theo dõi chính xác tồn kho nguyên liệu, hạn sử dụng, định mức tiêu hao.
-
Kho sản xuất cần nắm tiến độ, luân chuyển nội bộ, và xử lý bán thành phẩm.
-
Kho thành phẩm lại quan tâm đến lưu kho, đóng gói, lịch xuất giao hàng, và liên kết với hệ thống bán hàng.
Việc bắt buộc cả ba cùng dùng một phần mềm hoặc một quy trình duy nhất có thể làm chậm trễ công việc, khi các bộ phận phải nhập liệu hoặc thao tác theo quy định không phù hợp với đặc thù công việc.
3. Tập trung dữ liệu có ý nghĩa khi nào?
Tập trung dữ liệu không phải là sai. Trái lại, nó rất hữu ích nếu đáp ứng được những điều kiện sau:
-
Có người trung gian xử lý và phân tích dữ liệu tập trung (ví dụ: bộ phận vận hành, chuỗi cung ứng).
-
Thông tin tập trung phục vụ mục tiêu cụ thể, như tối ưu tồn kho, cảnh báo thiếu hụt vật tư, theo dõi tiến độ giao hàng.
-
Dữ liệu được liên kết đúng cách, không làm rối quy trình thực thi của từng bộ phận.
4. Giải pháp hợp lý hơn: Kết nối thay vì gộp chung
Thay vì ép mọi bộ phận vào cùng một phần mềm hoặc quy trình, doanh nghiệp có thể:
-
Chuẩn hóa thông tin truyền qua lại giữa các kho (form chung, báo cáo định kỳ).
-
Sử dụng hệ thống riêng nhưng kết nối được với nhau qua API hoặc báo cáo tự động.
-
Xác định rõ ai là người cần nhìn “tổng thể” và ai chỉ cần tập trung vào phần việc của mình.
Như vậy, các bộ phận vừa đảm bảo tính linh hoạt trong thực thi, vừa có sự kết nối hiệu quả trong toàn hệ thống.
Kết luận: Tập trung không phải là mục tiêu, mà là công cụ
Tập trung dữ liệu hay quản lý kho không phải là mục tiêu, mà chỉ là một công cụ để phục vụ vận hành hiệu quả hơn. Mọi hệ thống chỉ có giá trị khi phục vụ cho việc ra quyết định, hỗ trợ công việc, và giúp con người làm tốt hơn vai trò của mình.
Thay vì chỉ hỏi “Làm sao để gom tất cả lại?”, có lẽ câu hỏi nên là:
“Ai cần thấy điều gì – để làm tốt hơn điều gì – và khi nào?”
